szkolenia.lukow.pl

Obie wymienione w tytule firmy stworzyły własne , autorskie programy ocen pracowniczych, które znajdują się aktualnie w fazie wdrażania. To, co je różni to warunki w jakich to wdrażanie następuje.



Firma Polkomtel S.A. w lutym 1996 rozpoczęła działalność w zakresie budowania sieci telefonii komórkowej PLUS GSM. W tym momencie także rozpoczął się intensywny rozwój firmy. W grudniu 1997 roku zatrudnialiśmy już 1300 osób. Od początku mieliśmy świadomość, że aby zrealizować trudne i ambitne zadania musimy stosować najnowocześniejsze metody zarządzania zasobami ludzkimi , które będą wspierały przyjęte przez firmę cele strategiczne. Dlatego też projekt wprowadzenia
Programu Okresowej Oceny Pracowników stanowił jedno z priorytetowych zadań pionu personalnego. W tym roku program ten jest wdrażany po raz pierwszy i poprzedzony był cyklem intensywnych szkoleń obejmujących wszystkich pracowników. Prezentacja POOP obejmować będzie doświadczenia z tworzenia i wdrażania tego programu w naszej firmie. 



KGHM Polska Miedź S.A. największy w Polsce kombinat górniczo-hutniczy z wieloletnimi tradycjami aktualnie zatrudnia ponad 21 000 pracowników i znajduje się w fazie
przekształceń strukturalnych i własnościowych.

W tekście przedstawione zostaną bariery we wdrażaniu okresowej oceny w wielozakładowym przedsiębiorstwie przemysłowym o polskiej kulturze organizacyjnej.

Program Okresowej Oceny Pracowników w Polkomtel S.A.

Systemy ocen pracowniczych stanowią bardzo ważny element zarządzania zasobami ludzkimi. Indywidualne rozmowy stanowią okazję do wymiany poglądów pomiędzy przełożonym i podwładnym na temat oceny efektywności pracownika, oczekiwań przełożonego związanych z realizacją zadań na danym stanowisku pracy oraz metod zarządzania i pracy w zespole. Dają także możliwość formułowania na kolejny okres zadań związanych z pracą oraz indywidualnych planów szkoleniowych i rozwoju pracownika.

W efekcie tego typu rozmów osiągane są bardzo istotne cele z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi:

· stymulowanie bardzo wysokiego poziomu pracy

· rozwijanie potencjału ludzkiego w nieograniczonym zakresie

· tworzenie warunków odkrywania i wykorzystania drzemiących pokładów energii i twórczych zdolności ludzi

· kształtowanie i wzmacnianie kultury firmy, w ramach której pracownik identyfikuje się z celami firmy poprzez realizację dopasowanych do nich zadań indywidualnych



Firma Polkomtel S.A. w lutym 1996 otrzymała licencję na świadczenie usług w zakresie telefonii komórkowej GSM i przyjęła nazwę dla swojej sieci PLUS GSM. W tym momencie także rozpoczął się intensywny rozwój firmy, budowa infrastruktury sieci i przygotowania do świadczenia usług szerokiej rzeszy klientów . W październiku 1996 uruchomiliśmy działalność komercyjną i sprzedaż naszych usług.

Na koniec grudnia 1997 roku zatrudnialiśmy już 1300 osób. Od początku mieliśmy świadomość, że aby zrealizować trudne i ambitne zadania musimy stosować najnowocześniejsze metody zarządzania zasobami ludzkimi , które będą wspierały osiągnięcie przyjętych przez firmę celów strategicznych. Dlatego też projekt wprowadzenia Programu Okresowej Oceny Pracowników stanowił jedno z priorytetowych zadań pionu personalnego.



Prace nad tym projektem rozpoczęto w pierwszym roku funkcjonowania firmy i trwały około roku z bardzo dużym zaangażowaniem pracowników pionu personalnego oraz przedstawicieli kadry kierowniczej. Wypracowany program skoncentrowany był na kilku najistotniejszych funkcjach:



1. Rozmowy okresowe przeprowadzone w ramach POOP zawierają z jednej strony element oceny efektywności dotychczasowej pracy w oparciu o jednolite w całej firmie kryteria , jak i część dotyczącą zadań na kolejny okres, planów rozwoju i planów szkoleniowych dotyczących danego pracownika

2. Tak zdefiniowany program jest ważnym elementem kultury firmy, w ramach której strategiczne cele firmy rozpisywane są na cele komórek organizacyjnych i indywidualne zadania poszczególnych pracowników

3. Ocena pracy dostarcza pracownikowi informacje na temat oceny jego efektywności przez bezpośredniego przełożonego oraz oczekiwań związanych z jego zatrudnieniem na danym stanowisku .

4. Pracownik uzyskuje możliwość wyrażenia własnych poglądów na temat współpracy z przełożonym i zespołem , do którego należy oraz stosowanych metod zarządzania

5. Kadra kierownicza uzyskuje możliwość racjonalnej oceny posiadanych zasobów ludzkich i ich twórczego potencjału, a także wpływania na zwiększenie efektywności ich wykorzystania przez zaplanowanie indywidualnego rozwoju i szkoleń oraz awansów i przesunięć pracowników w ramach funkcjonujących lub planowanych struktur organizacyjnych.

Zasady przeprowadzania okresowych rozmów oceniających

1. Zarówno pracownik jak i bezpośredni przełożony przygotowują się do rozmowy przez wypełnienie własnego kwestionariusza oceny

2. Arkusz oceny wypełniany jest w czasie wspólnego spotkania przełożonego i pracownika, w czasie którego oprócz oceny przekazywane są konkretne fakty uzasadniające daną ocenę.

3. Po wypełnieniu formularz podpisywany jest przez obie stromy i przedstawiany do podpisu przełożonego następnego szczebla

4. W przypadku braku zgodności istnieje możliwość zapisania w arkuszu uwag oceniającego i ocenianego, pracownik może, również, odwołać się od oceny

5. Każda ze stron otrzymuje kopię wypełnionego arkusza , a oryginał przechowywany jest w aktach personalnych pracownika.

Kwestionariusz oceny

Zdefiniowany przez nas formularz jest jednakowy dla wszystkich pracowników w firmie niezależnie od stanowiska i składa się z następujących części:

1. Ocena dotychczasowej pracy wg 10 ogólnych kryteriów obejmujących m.in. stopień przygotowania zawodowego , ilość i jakość wykonywanych zadań, umiejętność rozwiązywania problemów oraz zaangażowanie, a także pracę zespołową , komunikatywność i umiejętności zarządzania w przypadku stanowisk kierowniczych.

2. Indywidualne zadania na następny rok zdefiniowane dla dane pracownika wspierające cele określone dla danej komórki organizacyjnej i całej firmy

3. Plany szkoleń i rozwoju pracownika.



Aby ułatwić korzystanie z arkusza oceny został wydrukowany krótki przewodnik informujący o zasadach prowadzenia rozmowy oceniającej oraz wypełniania formularza.

Szkolenia

Ponieważ w momencie zatwierdzenia ostatecznej wersji programu załoga liczyła już ponad 1000 osób , wiedzieliśmy, że powodzenie programu zależeć będzie w dużym stopniu od sposobu jego wprowadzenia. Najistotniejszy element stanowiło odpowiednie wypromowanie tego programu i przekazanie informacji do pracowników wszystkich szczebli na temat korzyści płynących z jego wprowadzenia zarówno dla każdego z pracowników jak i dla kierownictwa oraz całej firmy. Osiągnięcie jednakowego zrozumienia zasad prowadzenia rozmów, kryteriów oceny oraz planowania indywidualnego rozwoju, zarówno wśród kadry kierowniczej wszystkich szczebli jak i pozostałych pracowników, stanowiły podstawowy cel programów szkoleniowych. Zostały one przygotowane w dwóch wariantach:

· 4-godzinny dla kadry kierowniczej 

· 2-godzinny dla pozostałych pracowników



Program szkolenia dla wszystkich pracowników ocenianych skupiał się na następujących zagadnieniach:

1. czemu ma służyć wprowadzany program

2. przygotowanie do spotkania

3. procedura programu w Polkomtel S.A.

4. określanie zadań i planów szkoleniowych dla pracownika (w przypadku kadry kierowniczej)





Program szkolenia dla kadry menedżerskiej uzupełniony został o psychologiczne aspekty okresowych rozmów oceniających oraz ich znaczenie dla zwiększenia efektywności 

zarządzania w firmie.



Do przeprowadzenia szkoleń wyselekcjonowaliśmy grupę 14 osób spośród pracowników Firmy. Były to osoby pracujące w różnych działach (marketing, obsługa klienta, personalny..), na różnych stanowiskach (specjaliści, kierownicy).

Tak przygotowana grupa trenerska dawała nam pewność, że będzie reprezentowała zróżnicowanie zawodowe, zgodne z tym wewnątrz Firmy oraz, że trenerzy będą jednocześnie gorącymi propagatorami programu w swoich działach.



W czasie szkoleń oprócz możliwości zakomunikowania pracownikom zasad programu POOP zyskaliśmy także dodatkową szansę uzyskania informacji zwrotnej od pracowników na temat obaw i trudności , które mogą pojawić się w związku z okresową oceną pracowników oraz metod zarządzania:

1. trudności w pokonywaniu bariery nawiązania otwartego kontaktu na linii pracownik-przełożony

2. brak zaufania , że ocena przełożonego będzie sprawiedliwa 

3. obawa czy nie będzie miała negatywnego odzwierciedlenia w wynagrodzeniu pracownika

4. obawa przed zwolnieniem z pracy w przypadku oceny negatywnej

5. brak wcześniejszych doświadczeń w uczestniczeniu w tego typu procesach oceny

Bariery we wdrażaniu oceny okresowej w wielozakładowycm przedsiębiorstwie
przemysłowym o polskiej kulturze organizacyjnej

Trudności jakie napotkano w KGHM Polska Miedź S.A. tylko częściowo pokrywały się z tymi jakie wystąpiły w Polkomtel . Pojawiło się natomiast wiele innych barier wynikających z innej sytuacji przedsiębiorstwa.



Pierwsza bariera to rozumienie pojęcia ocena. W świadomości pracowników ocena, zarówno samo pojęcie, jak i czynność, mają złe konotacje. Znaczna większość pracowników rozpoczęła swoją pracę w minionych realiach społeczno-gospodarczych, gdy ocena miała charakter, oceny postawy społeczno-politycznej, dokonywana była akcyjnie, stanowiła podstawę rozdawnictwa różnych dóbr. Często była zatem wszystkim tylko nie narzędziem w pracy kierownika.



W polskich przedsiębiorstwach, które zmuszone są do prowadzenia programów restrukturyzacyjnych ocena wzbudza silne obawy związane ze zmniejszaniem stanu zatrudnienia.



Poziom wynagrodzeń oraz systemy wynagradzania stanowią również swoistą barierę gdyż często uniemożliwia powiązanie oceny z płacą (silne spłaszczenie struktury płac, wieloskładnikowość wynagrodzeń wynikająca z układów zbiorowych, rola związków zawodowych itp.)



Kolejna bariera to umiejętności kadry kierowniczej związane z przeprowadzaniem okresowych ocen pracowników. Można tu wymienić przykładowo umiejętności interpersonalne (sposób prowadzenia rozmowy, zachowania niewerbalne itp.), umiejętności kierownicze (zwłaszcza w odniesieniu do średniego szczebla) wreszcie świadomość roli i znaczenia ocena we współczesnym przedsiębiorstwie

Polkomtel, KGHM Polska Miedź
Joanna Szybisz, Arkadiusz Kawecki