szkolenia.lukow.pl

Wartościowanie pracy, zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem, zmierzającym 
do ustalenia różnic w treści (trudności) różnych prac i stanowisk pracy - głównie dla celów 
różnicowania płac zasadniczych. 

Treść pracy - to rodzaj i zakres wykonywanych prac. Treść pracy może być wąska lub szeroka, 
a prace mogą być bardziej lub mniej złożone, bardziej lub mniej odpowiedzialne, bardziej lub 
mniej uciążliwe. Trudność wykonywania różnych prac jest oczywiście różna. 
Wartościowanie pracy zmierza do zróżnicowania wysokości płac, oferowanych na różnych 
stanowiskach dla różnych rodzajów prac, w zależności od tego, jaka jest na nich treść pracy. 

Można to ująć jeszcze inaczej i powiedzieć, że wartościowanie pozwala na uzależnienie 
wysokości wynagrodzenia od tego, co się robi na danym stanowisku pracy.
Wartościowanie pracy jest warunkiem koniecznym dla sprawiedliwego zróżnicowania płac w 
każdym przedsiębiorstwie. 

Absurdalną alternatywą jest płacenia wszystkim tak samo - niezależnie 
od tego co robią, niezależnie od stopnia złożoności, odpowiedzialności i uciążliwości 
wykonywanych prac. Byłoby to naturalnie postępowanie skrajnie antymotywacyjne. Gdyby 
wszystkie prace były opłacane tak samo, nikt nie chciałby podejmować się prac trudniejszych ani 
podnosić swoich kwalifikacji. Tak więc wartościowanie pracy nie może być złe. Złymi mogą być 
stosowane metody lub (i) sposób ich wdrażania i wykorzystywania wyników.

Z drugiej strony wartościowanie pracy jest warunkiem niewystarczającym dla logicznego i 
sprawiedliwego zróżnicowania płac. Oprócz wyników wartościowania pracy trzeba bowiem 
uwzględniać także rezultaty pracy. Jeżeli dwóch pracowników wykonuje tak samo trudną pracę, 
ale jeden pracuje lepiej drugi zaś gorzej, nie powinni zarabiać tak samo. Dlatego też oprócz 
wartościowania pracy - które odnosi się do bezosobowych wymogów pracy - trzeba w praktyce 
stosować dodatkowo systemy ocen - pracy i pracowników. Potrzebne jest jedno i drugie.
Wartościowanie pracy jest wykorzystywane głównie w polityce płac. Niemniej, w przypadku 
metod analitycznych wartościowania pracy, może być ono użyteczne także dla innych celów. 

Dobre opisy pracy oraz określenie różnorakich wymagań, jakie stawia praca na poszczególnych 
stanowiskach mogą być wykorzystywane przy doborze ludzi do stanowisk, jako kryteria w 
systemach ocen pracowników oraz jako kryteria w systemie rozwoju zawodowego i 
przygotowania awansów.

2. Metody wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy może być dokonywane przy użyciu różnych metod. Najogólniej 
metody wartościowania pracy dzieli się na metody sumaryczne i metody analityczne.
Metody sumaryczne polegają na całościowym oglądzie treści (trudności) pracy oraz na 
określeniu przez osobę (osoby) dokonujące wartościowania, które stanowiska lub roboty powinny 
być wyżej zaszeregowane i opłacane, które zaś niżej - stosownie do różnic w trudności pracy.  

Metody sumaryczne nie pozwalają jednak na określenie, o ile wyżej i o ile niżej.
Przykładem metody sumarycznej - najczęściej stosowanej - jest tzw. metoda sumaryczno - 
porównawcza. Polega ona na wybraniu stanowiska, na którym praca jest najprostsza (bądź 
najbardziej charakterystyczna i typowa) i porównywaniu każdego innego stanowiska do tego 
pierwszego, stanowiącego swoisty układ odniesienia. W wyniku powyższego postępowania 
„ustawia się” wszystkie wywartościowane stanowiska w pewien szereg - rosnący lub malejący. 

Innym przykładem metody sumarycznej jest tzw. metoda porównywania
parami. Ta metoda 
polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym. Zapewnia ona 
usystematyzowane postępowanie - zwłaszcza, gdy korzysta się z właściwie ułożonych tablic 
krzyżowych. Metoda sumaryczno - porównawcza, dogodna w przypadku kilku czy (ostatecznie) 
kilkunastu stanowisk, staje się pracochłonna a nawet praktycznie niewykonalna wówczas, gdy 
liczba stanowisk pracy w przedsiębiorstwie jest duża i bardzo duża. Trzeba wówczas dokonywać 
setki a nawet tysiące różnych porównań - co staje się zbyt pracochłonne i nużące oraz bardzo 
nieprzyjemne. Dla przykładu, przy stu różnych stanowiskach pracy liczba wzajemnych porównań 
przekracza tysiąc. 

Metody sumaryczne nie pozwalają na zwymiarowanie różnic w stopniu trudności różnych prac. 
Może tego oczywiście dokonać, w sposób uznaniowy (subiektywny), osoba lub osoby, 
dokonujące wycen, określając kategorie zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk (prac) lub, 
bezpośrednio, wysokości stawek płac zasadniczych. Jeżeli wiedza osób dokonujących wycen na 
temat stopnia trudności różnych prac w firmie jest pełna i osoby te potrafią być obiektywne, 
wyniki wartościowania pracy mogą być dobre. Łatwiej o to w małych firmach, w których jedna 
osoba (lub zespół osób) mogą mieć pełną wiedzę i dobre wyobrażenie na temat całokształtu prac, 
niż w firmach dużych, gdzie jest to na ogół niemożliwe.

Z przedstawionych wyżej względów metody sumaryczne dominują w małych firmach. W firmach 
dużych właściwsze (bardziej wiarygodne, szybsze) jest posługiwanie się metodami analitycznymi 

wartościowania pracy. 

Metody analityczne wartościowania pracy, szeroko stosowane w średnich i - zwłaszcza - 
dużych firmach z krajów rozwiniętej gospodarki rynkowej - zostały zainicjowane w USA. 
Jako autora pierwszej na świecie analitycznej metody wartościowania pracy wymienia się najczęściej 
Ch. Bedaux, Amerykanina francuskiego pochodzenia, który w 1916 roku ogłosił tzw. System 
Bedaux.(1) Rozkwit metod analitycznych wartościowania pracy nastąpił jednak dopiero po II wojnie 
światowej - głównie w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej.
W Polsce powojennej prekursorami analitycznych metod wartościowania pracy (lata 60. i 70.) byli 
głównie J. Kordaszewski, M. Kabaj i A. Polańska. 

Szersze upowszechnianie tych metod nastąpiło 
w latach 80. i wiąże się głównie z metodą UMEWAP, opublikowaną w wersjach UMEWAP - 85(2) i 
UMEWAP - 87Z(3). Interesującą metodę wartościowania pracy dla stanowisk nierobotniczych 
(MENES) opracował również w II połowie lat 80. Z. Studniarek. 
Metoda UMEWAP-87, niezależnie od kontrowersji i oporów jakie ona budziła (także 
administracyjny tryb jej promocji) przyczyniła się do istotnej poprawy międzystanowiskowych i 
międzyzawodowych relacji płac w sektorze przedsiębiorstw w końcu lat 80. oraz do 
wyeliminowania szeregu występujących wcześniej absurdów płacowych. 
Niedawno opublikowana została nowa wersja tej metody - UMEWAP-95,(4) bardziej adekwatna 
do wymogów współczesnego rynku pracy i realiów II połowy lat 90. w Polsce. 

Spośród zagranicznych metod analitycznych wartościowania pracy warto wymienić w 
szczególności:

- amerykańską metodę analityczno-punktową Hay -Group, upowszechnianą od kilku lat również
w Polsce przez działającą tutaj agendę Hay - Group (5)

- metodę analityczno-wagową Stiegersa - Reeda

- metodę analityczno-punktową brytyjskiej firmy Mercer (6), upowszechnianą obecnie również w
Polsce

- szwajcarską metodę analityczno-punktową Sulzera, stosowaną przez niektóre polskie firmy na
Górnym Śląsku

- niemieckie metody: Hagnera i Wenga oraz Instytutu REFA

- holenderską metodę analityczno-punktową, opracowaną przez koncern PHILIPS dla
własnych potrzeb.

Współcześnie znajdują zastosowanie trzy różne typy metod analitycznych wartościowania pracy:

(1) tzw. metody uniwersalne (metody autorskie, adresowane do wielu firm w tym samym
kształcie)

(2) metody uniwersalne w wersjach tzw. bazowych oraz adaptowanych do potrzeb
poszczególnych przedsiębiorstw

(3) metody, opracowywane na wyłączny użytek konkretnego przedsiębiorstwa, siłami własnymi
bądź przez (oby) wyspecjalizowane podmioty zewnętrzne.

Zdarza się, i to dość często, że metody autorskie prezentowane jako typu (3) są w rzeczywistości
metodami typu (2) - opierającymi się na nieujawnianej przedsiębiorstwu wersji bazowej (gdy 
autorami metody są podmioty zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa). W rzeczywistości nie ma 
żadnych logicznych powodów - innych, niż psychologiczne czy handlowe - aby projektować 
całkowicie odmienną metodę dla każdego przedsiębiorstwa. Nie mówię tu oczywiście o większych 
czy mniejszych modyfikacjach metody bazowej.
Wbrew może pozorom, samodzielne opracowanie metody analitycznej wartościowania pracy 
przez praktyków z przedsiębiorstwa jest trudne, a wyniki końcowe bywają często wątpliwej (złej) 
jakości. Dzieje się tak z kilku powodów:

- słabej zazwyczaj znajomości teorii wartościowania pracy

- tendencyjnego doboru kryteriów syntetycznych, analitycznych i skal punktowych (efekt tzw.
zaślepienia przedsiębiorstwem, presja interesów grupowych, presja „jednostek dominujących”,
zły dobór autorów, itd.)

- niedostatecznego uwzględniania realiów zewnętrznego rynku pracy przy określaniu kryteriów i
„skalowaniu” metody

- zbyt mały zakres symulacji poprzedzających korektę projektu metody - przed jej praktycznym
zastosowaniem. 

2.3. Pragmatyka postępowania.

Pragmatyka postępowania, związanego z wartościowaniem pracy, jest różna dla różnych 
metod. Nie na tyle jednak, aby nie można było przedstawić tutaj pewnych cech wspólnych lub 
dominujących. 

Zacząć należy zawsze od zastanowienia się, czy rzeczywiście konieczne jest przeprowadzenie 
wartościowania pracy w przedsiębiorstwie. Jest to bowiem proces na ogół dość długi, kłopotliwy, 
potencjalnie konfliktogenny, czasochłonny i kosztowny. Nie zawsze kończy się on sukcesem. 

Nawet przy najwłaściwszym doborze metody i dobrym przeprowadzeniu wszystkich procedur 
zawsze będą problemy - choćby dlatego, że części osób nie będą odpowiadać (choćby 
merytorycznie najpoprawniejsze) wyniki końcowe. Z drugiej strony warto mieć świadomość, że 
współcześnie mniej więcej raz na pięć lat dezaktualizuje się wszystko - także wyniki wartościowania 
pracy. Tak więc, jeżeli na przykład wartościowanie pracy było po raz ostatni przeprowadzone pod 
koniec lat osiemdziesiątych, jest rzeczą pewną, że jego wyniki po prostu muszą być dzisiaj złe; w 
takim przedsiębiorstwie istnieje obiektywna potrzeba powtórnego przeprowadzenia 
wartościowania pracy, przy użyciu metody bardziej odpowiedniej dla realiów dzisiejszego rynku 
pracy i wymogów pracodawcy z końca lat 90.

Zakładając, że zarząd i związki zawodowe są przekonane o potrzebie przeprowadzenia 
wartościowania pracy, następne kroki powinny być następujące:

(2) - dobór i wstępne przetestowanie metody wartościowania pracy oraz ewentualne jej
modyfikacje (w przypadku metod autorskich wolno to robić jedynie we współpracy
z ich autorami !)

(3) - wytypowanie i przeszkolenie osób, które będą przeprowadzać wartościowanie pracy
(dokonywać wycen, koordynować prace). W dużych firmach należy powołać 
kilkuosobowy 
centralny zespół koordynacyjny oraz zespoły (również kilkuosobowe) dla wytypowanych
obszarów działalności 

(4) - weryfikacja (aktualizacja) nazewnictwa stanowisk
(5) - racjonalizacja obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach (po krytycznej analizie 
treści pracy); może to być poszerzenie lub zawężenie treści pracy, zmiana zakresu
odpowiedzialności, delegacja niektórych uprawnień itd.

(6) - dokonanie próbnych wycen kilku (kilkunastu) stanowisk; omówienie wyników oraz
doszkolenie osób, odpowiedzialnych za przeprowadzenie wartościowania pracy (w praktyce 
zawsze zachodzi taka potrzeba)

(7) - przeprowadzenie właściwego wartościowania pracy

(8) - opracowanie tabeli zaszeregowań (zweryfikowanych) stanowisk pracy do poszczególnych 
kategorii zaszeregowania

(9) - opracowanie tabeli zaszeregowań poszczególnych robót ( bywa to konieczne w tych
zakładach pracy, w których są stosowane znormowane formy płac)

(10) - ustalenie i przetestowanie sposobu „przejścia” z kategorii zaszeregowania na stawki płac
zasadniczych - poprzez tabelę lub siatkę płac zasadniczych, wartość jednego punktu, czy
jeszcze inaczej

(11) - opracowanie i zatwierdzenie nowego systemu taryfowego.

Jeżeli przedsiębiorstwo decyduje się na metodę analityczną wartościowania pracy warto 
pozyskać do współpracy dobrego konsultanta - rzeczoznawcę z tego zakresu(7). 

Autentyczny 
ekspert zewnętrzny przyczyni się do właściwego zorganizowania, doszkolenia i nadania szybszego 
tempa pracom. Zachowując świeże spojrzenie „człowieka z zewnątrz” i nie będąc uwikłanym w 
różne koterie, może w szeregu przypadkach być skutecznym arbitrem i przełamywać 
pojawiające się okresowo impassy.

Raczej odradzam natomiast zdawanie się wyłącznie na firmy czy ekspertów zewnętrznych, jeśli 
chodzi o wartościowanie pracy. Uważam - podobnie zresztą, jak Ch. Bedaux - że powinni oni 
występować bardziej w roli doradców, niż bezpośrednich (tym bardziej - jedynych) wykonawców.

Po pierwsze dlatego, że nie mają szans na dostatecznie dobre poznanie przedsiębiorstwa w 
krótkim czasie. Po drugie dlatego, że kierownicy i specjaliści przedsiębiorstwa, „uwolnieni” od 
wartościowania pracy nie będą zdolni do zrozumienia jego istoty i akceptacji wyników, ani też do 
późniejszych, samodzielnych modyfikacji systemu taryfowego stosownie do zachodzących zmian 
w podziale i treści pracy. 

3. Metoda AWP-2 BIS

Metoda AWP-2 BIS (Ankietowe Wartościowanie Pracy, wersja druga zmodyfikowana) jest 
szybką i wygodną metodą analityczną wartościowania pracy, mojego autorstwa, powstałą w roku 
1997(8). Podobnie, jak poprzednie moje wersje metody AWP (z lat 1990, 1992, 1995) nawiązuje 
ona do tzw. Schematu Genewskiego, jeśli chodzi o dobór kryteriów syntetycznych. Akcent 
położono na dostosowanie układu kryteriów do zmienionych dominujących oczekiwań 
pracodawców oraz do zmian charakteru rynku pracy w ostatnich latach tej dekady.
Metoda jest programowo prosta i jednoznaczna - co przyczynia się do dużej szybkości 
dokonywania wycen. 

W warunkach korzystania ze wspomagania komputerowego zbędnymi stają 
się wszelkie druki, pisanie, sumowania punktów, itd. Wybór wariantu odpowiedzi staje się aktem 
wartościowania pracy, a komputer sam podaje rezultat końcowy - to jest kategorię zaszeregowania 
stanowiska pracy lub roboty.

Metoda AWP-2 BIS w wersji bazowej operuje 15 kryteriami analitycznymi analitycznymi, 
którymi są:

- wykształcenie wymagane na stanowisku

- doświadczenie niezbędne dla realizacji powierzonych zadań

- samodzielność i innowacyjność

- znajomość języków obcych

- znajomość programów i praca z komputerem

- współdziałanie wewnątrz firmy

- zręczność - zwiększone wymagania,

- odpowiedzialność za wyniki i kierowanie

- odpowiedzialność materialna

- odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób

- odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne

- wysiłek intelektualny

- obciążenie zmysłów i uwagi

- wysiłek fizyczny

- nienormowany czas pracy.

W ramach w/w kryteriów występuje do 5 stopni trudności, z których każdy jest opisany słownie.

(Są to, inaczej mówiąc, tzw. klucze analityczne metody). Z każdym stopniem trudności związana 
jest, szeroko przetestowana, punktacja (co było najbardziej pracochłonne).

W metodzie zakłada się, że ewentualne wynagradzanie za szkodliwe, szczególnie uciążliwe i 
niebezpieczne warunki pracy będzie się dokonywać poprzez dodatek z w/w tytułu - jak to zresztą 
najczęściej ma miejsce obecnie. 

Określenie kategorii zaszeregowania może być dokonywane według jednej z dwóch (do 
wyboru) siatek punktowych: wg siatki A zakładającej maksymalnie 15 kategorii oraz według siatki 
B, zakładającej maksymalnie 12 kategorii zaszeregowania. Większe liczby kategorii - to 
współcześnie raczej anachronizm - tym bardziej, że kierownicy najwyższego poziomu kierowania 
są już najczęściej na kontraktach menedżerskich i wartościowanie pracy ich stanowisk nie 
obejmuje.

Metoda AWP-2 BIS może być wykorzystywana wprost w wersji bazowej (opublikowanej). W 
wersji dostosowanej (adaptowanej) do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa może być 
stosowana, zgodnie z prawem autorskim, wyłącznie w uzgodnieniu ze mną. Metoda będzie mieć 
wówczas odpowiednie wyróżniki w nazwie. 

Kontakt: Tadeusz Oleksyn, tel/fax 0-22 679-37-09. 

 
Przypisy: 

(1) niekiedy palmę pierwszeństwa przyznaje się tutaj F.W. Taylorowi w związku z metodą, zastosowaną przez niego
w analizie pracy, przeprowadzonej dla Midvale Steel Company (1881). Metoda Bedaux jest jednak niewątpliwie 
bardziej dojrzała i rozwinięta. 

(2) autorami metody UMEWAP-85 byli Z. Czajka, Z. Jacukowicz, E.
Karczmarczuk, K. Królikowski, Z. Martyniak,
A. Nehring - ze środowisk warszawskiego, krakowskiego, łódzkiego i rzeszowskiego. 

(3) wersja rozszerzona i zmodyfikowana w wyniku bardzo szeroko zakrojonych uzgodnień i konsultacji - co miało
swoje dobre i złe strony. Metoda UMEWAP-87 była silnie promowana przez ówczesne Ministerstwo Pracy i
Spraw Socjalnych, dążące do poprawy wewnętrznych relacji płac w przedsiębiorstwach. 

(4) autorami są Z. Czajka i Z. Jacukowicz z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie oraz M. Juchnowicz 
z SGH w Warszawie. Metoda ta została opublikowana w pracy w/w autorów Wartościowanie pracy a układy
zbiorowe pracy. DIFIN, 1995. 

(5) metoda Hay-Group została opisana przez M. Wyżyckiego w „Personelu” nr 12/95 

(6) metoda Mercera została opisana przez A. Gicka, M. Tarczyńską i M. Bernat w ‘Personelu” nr 13/95 

(7) wskazuje na to m.in. jeden z największych specjalistów z zakresu wartościowania pracy w Polsce, Z
Martyniak,
w swej pracy Metody organizowania procesów pracy (PWE 1996, s. 206).  

(8) wersja bazowa tej metody została opublikowana w drugim (zmienionym) wydaniu mojej książce Praca i płaca w
zarządzaniu, wydanej przez Międzynarodową Szkołę Menedżerów w Warszawie w 1997 r. (dostępna aktualnie w
księgarniach oraz w sprzedaży wysyłkowej MSM, tel/fax 0-22 659-68-83).

Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiŕbiorczości
Tadeusz Oleksyn