szkolenia.lukow.pl

Oto one:

• przekonania na temat własnego „ja”

• system wartości ostatecznych, w skład którego wchodzą wartości indywidualne i społeczne,

• system wartości instrumentalnych, na który składają się wartości moralne i kompetencyjne,

• systemy postaw; - na przykład poglądy religijne lub polityczne,

• pojedyncze postawy,

• przekonania o własnych zachowaniach,

• przekonania o postawach osób znaczących,

• przekonania o wartościach i potrzebach osób znaczących,

• przekonania o zachowaniach osób znaczących,

• przekonania o zachowaniu się obiektów niespołecznych.

Systemy wartości są strukturami wyodrębnionymi i położonymi bardzo centralnie w systemie przekonań . Takie ich umiejscowienie świadczy o ich wadze i doniosłych skutkach regulacyjnych.
System przekonań każdego człowieka składa się z ogromnej liczby pojedynczych przekonań. Przekonanie jest prostym twierdzeniem akceptowanym przez daną osobę. Da się ono poprzedzić zwrotem „ Jestem przekonany, że..” . Przekonanie jest informacją, jaką posiada osoba o danym obiekcie. Przekonanie łączy obiekt z jakąś cechą.
Oto przykład : „Palenie papierosów (obiekt) jest szkodliwe dla zdrowia (cecha, atrybut).

M.Rokeach wyróżnia trzy rodzaje przekonań:

•deskryptywne bądź egzystencjalne, które można oceniać w kategoriach prawdy i fałszu,
•ewaluatywne, które orzekają o obiekcie przekonania, że jest on dobry lub zły,
•preskryptywne i proskryptywne, tj. nakazujące i zakazujące, które orzekają o przedmiocie przekonania, że jest on pożądany lub niepożądany.

Wartości są przekonaniami trzeciego rodzaju.
Pojedyncza „wartość jest trwałym przekonaniem, że określony sposób postępowania lub ostateczny stan egzystencji jest osobiście lub społecznie preferowany w stosunku do alternatywnego sposobu postępowania lub ostatecznego stanu egzystencji”. Uczciwe postępowanie, na przykład, może być przedkładane nad nieuczciwe. Stąd, wartością jest przekonanie: „Należy postępować uczciwie” albo „ Uczciwe postępowanie jest pożądane, a nieuczciwe - nie”. W praktyce, na oznaczenie poszczególnych wartości używa się pojedynczych słów lub zwrotów w rodzaju : uczciwość, nieuczciwość, pokój na świecie, wojna, itp.

Wartości tworzą hierarchiczny system, który został zdefiniowany następująco:
„ System wartości jest trwałą organizacją przekonań o preferowanych sposobach postępowania lub ostatecznych stanach egzystencji, uporządkowanych według względnej ważności”. Dzięki hierarchicznemu uporządkowaniu wartości można, dla przykładu, powiedzieć, że „ zbawienie” jest dla kogoś ważniejsze niż „ życie pełne wrażeń” , mniej ważne niż „samodzielność” i równie ważne jak „wolność osobista”.

Położenie przekonań w systemie, ich centralność , decyduje o stopniu ich podatności na zmiany. Im przekonanie położone jest bardziej centralnie, tym trudniej je zmienić. Jeśli jednak zostanie zmienione, to pociąga za sobą znaczące reperkusje w całym systemie funkcjonalnym. Wynika z tego, że trudno jest przeorganizować wartości, ponieważ położone są bardzo centralnie. Ich zmiana odbija się echem w postawach i zachowaniach człowieka.

Jedynym motywem inicjującym modyfikacje w systemie przekonań jest dążenie do utrzymania i polepszenia wyobrażeń o samym sobie ( poczucie własnej wartości). M. Rokeach sądzi , że ogólna liczba wartości cenionych przez jednostkę jest stosunkowo mała i wynosi kilka tuzinów. Wszyscy ludzie niezależnie od miejsca i czasu, w którym żyją cenią te same wartości , chociaż nie w jednakowym stopniu.

Istnieją dwie podstawowe grupy wartości: ostateczne i instrumentalne;

•wartości ostateczne to najważniejsze ponadsytuacyjne cele ludzkiego życia.
•Wartości instrumentalne dotyczą ogólnych sposobów postępowania i mają charakter środków przydatnych przy realizacji wartości ostatecznych.

Jak to się ma do firmy?

Tak jak człowiek posiada pewną osobowość, tak dla firmy tą osobowością jest kultura organizacyjna. I jak integralną część osobowości człowieka stanowi jego system wartości, tak równie istotny fragment kultury organizacyjnej stanowią normy i wartości organizacyjne. Zarówno dla organizmu ludzkiego jak i organizmu firmowego zestaw wartości i norm stanowi „kręgosłup” podtrzymujący zachowania pojedynczych ludzi i grup. Kręgosłup ten stanowi formalne lub nieformalne wytyczne postępowania. Idealna sytuacja występuje wówczas, gdy oba funkcjonujące w firmie systemy wartości ( formalny i nieformalny ), przystają do siebie lub zawierają się jeden w drugim. To one właśnie dzielą nasze czyny na dobre i złe, właściwe i błędne z punktu widzenia organizacji. Niezależnie jednak od wysiłków czynionych przez kadrę kierowniczą w celu stworzenia jednolitych wartości i norm w firmie istnieją także subkultury, charakterystyczne dla niektórych działów czy grup nieformalnych. Niektóre subkultury wzmacniają dominującą kulturę organizacyjną, inne stanowią kontrkultury, czyli stoją w opozycji do obowiązujących wartości. Subkultury mogą czasem irytować niektórych kierowników, ale pełnią dwie ważne funkcje. Czasami firma potrzebuje zmiany i lepszego dostosowania do wymogów otoczenia. Często oznacza to konieczność zastąpienia jednych wartości innymi, a subkultury wskazują pożądane kierunki zmian. Ponadto subkultury często podtrzymują reguły etycznych zachowań oraz standardy umożliwiające dobre funkcjonowanie firmy. Przedstawiciele kontrkultur zachęcają i umożliwiają konstruktywną krytykę.

Głównym zatem zadaniem kierownictwa powinno być opracowanie norm postępowania, które odpowiadają strategii przedsiębiorstwa oraz wyraźne zdefiniowanie kultury organizacji. Można to osiągnąć poprzez następujące działania:

• zwracanie uwagi na wysokie kompetencje, kwalifikacje i kulturę osobistą kadry zarządzającej,

• szczegółowe przedstawienie pracownikowi zarówno zalet, jak i wad stanowiska pracy,

• zapoznanie pracownika z zakresem obowiązków także innych stanowisk w komórce organizacyjnej i stanowisk kluczowych firmie,

• stosowanie innych rodzajów motywacji niż tylko nagroda pieniężna,

• zrozumiałe i szczegółowe zapoznanie pracownika z celami firmy,

• stosowanie konsekwentnych kryteriów systemu oceny pracownika,

• pielęgnowanie i powielanie wiodących wartości firmy.

Przedsiębiorstwa, które zaakceptowały tę filozofię, skupiły wokół siebie najlepszych specjalistów, którzy byli dłużej i silniej związani z firmą. W tych przedsiębiorstwach panuje atmosfera wzajemnego zrozumienia, profesjonalizmu, wysokiej jakości wykonywanej pracy i efektywnego porozumienia między poszczególnymi działami.

Kultura przedsiębiorstwa nie tworzy się przez przypadek.

Jest to wynik wszystkich ludzkich postaw, akceptowanych wartości i norm postępowania. I chociaż tworzą ją wszyscy pracownicy, to jednak największa odpowiedzialność spoczywa na tych osobach, które rekrutują pracowników i na kadrze zarządzających menedżerów. Interesują nas, jako organizację, wartości, z których wynika stosunek do pracy, autorytetów czy innowacji.
A zatem w procesie rekrutacji poszukujemy ludzi, dla których te właśnie wartości są usytuowane najbardziej centralnie oraz musimy nadal podejmować działania zmierzające do internalizacji norm i wartości organizacyjnych przez pracowników.

Podstawowymi nośnikami wartości i norm firmowych powinni być przede wszystkim menedżerowie - menedżerowie symboliczni, którzy charakteryzują się wrażliwością, zaufaniem do ludzi, postrzegają siebie jako aktorów w wielkich dramatach. Rozumieją oni znaczenie kultury w życiu organizacji i wiedzą, jak pracować z ludźmi o różnych subkulturach, aby wzmocnić organizację. Mają też odwagę wpływać na kultury, przekształcać je i kształtować. Rozumieją, że silne organizacje to te, które posiadają sprecyzowaną, choć elastyczną strukturę norm i wartości , ale które zarówno tolerują różnice, jak i je modelują. Celem ich działalności jest przekształcenie słabej kultury organizacyjnej, nie zawierającej sprecyzowanej hierarchii wartości, w silną proefektywnościową . Wymaga to pracy diagnostycznej i szkoleniowej, utrwalającej nową kulturę firmy i integrującej z nią uczestników organizacji.
Zanim jednak przystąpimy do zmiany istniejącej kultury organizacyjnej, a przede wszystkim systemu wartości firmowych, warto zbadać jakie wartości są cenione przez pracowników przedsiębiorstwa, które mają charakter formalny, często jedynie życzeniowy, a które obowiązują w rzeczywistości. Badacze zagadnień związanych z kulturą organizacji stworzyli szereg narzędzi służących do tego celu.


BODiS - Biuro Organizacji, Doradztwa i Szkolenia
Agnieszka Bergtold, Mariusz Wysokiński